 | |||||||
|
Holland Management Review - Maart 1993 Kennis moet op dezelfde manier gepland en beheerd worden als andere produktiemiddelen In opkomst: kennisbeleid in organisaties Drs. C. Karman
Actief kennisbeheer is in veel bedrijven nog maar nauwelijks
van de grond gekomen. Voor bepaalde organisaties is het
echter van levensbelang
dat kennisplanning deel uitmaakt
van de bedrijfsplanning. Dat
geldt voor organisaties: |
Drs. C. Karman is als consultant verbonden aan BSO/AI te Utrecht.
Welke rol speelt kennis in uw bedrijf? Hoe draagt
de kennis in uw bedrijf bij aan het resultaat? Draagt de kennis
wel bij aan het resultaat? En wat doet u om de aanwezige kennis
beter te benutten? Dit zijn vragen die de meeste managers met
meer of minder moeite zullen kunnen beantwoorden. Behalve de
laatste. in businessplannen wordt melding gemaakt van aanwezige
kennis en van de mate waarin het bedrijf zich onderscheidt met
deze kennis. In sommige branches is dat van wezenlijk belang,
in andere minder. Maar welk bedrijf voert een actief en gestructureerd
kennisbeleid? Een voorbeeld. Een machinefabriek onderscheidt
zich door kwaliteit, vakkennis en snelle service. Er wordt veel
geïnvesteerd in nieuwe technieken om diagnoses te stellen
over mankementen in apparaten zonder ze uit bedrijf te laten gaan
(zodat de fabriek van de klant met hoeft te stoppen). De kennis
van deze diagnose is moeilijk aan te leren (vijf jaar opleidingstijd)
en schaars (drie mensen). Vanuit het middle management wordt
een project gestart waarin gedemonstreerd wordt dat met behulp
van kennisanalyse technieken de kennis gedocumenteerd kan worden
en zelfs in een computerprogramma operationeel gemaakt kan worden.
De cultuur in het bedrijf leent zich op dat moment echter met
voor revolutionaire veranderingen in het omgaan met mensen en
kennis. Ondanks de positieve resultaten en groot enthousiasme
bij alle betrokkenen kon voor de directie met aangetoond worden
dat de gevraagde investering in kennisbeheer in zeer korte tijd
vrucht zou afwerpen.
| Een ander praktijkvoorbeeld. Een middelgrote bank heeft in een zeer specifieke markt een aandeel van meer dan 50% dankzij uitzonderlijke expertise. Men signaleert de kwetsbaarheid; immers deze uitzonderlijke kennis is geconcentreerd in twee financieel experts. Zelfs toen de ene expert voor zichzelf was begonnen, was de tijd nog niet rijp om te investeren in actief kennisbeheer. inmiddels is de tweede expert ook weg. Het is nog geen gewoonte om dit soort problemen vanuit de businessplanning actief aan te pakken. Ook vanuit de informatieplanning niet, alhoewel kennis in een goed informatieplan (en dat is wat anders dan een automatiseringsplan) aan de orde komt. Dat is merkwaardig, gezien bovenstaande voorbeelden. PraktijkMijn eigen invalshoek is de kennistechnologie. En hoewel dit een vooral technologische invalshoek is heb ik op die manier toch voorbeelden gezien van bedrijven die een actief kennisbeleid zijn gaan voeren. Een eerste praktijkgeval is een grote verzekeringsmaatschappij. We hebben daarvoor een project gedaan dat in eerste instantie tot doel had het realiseren van een kennissysteem voor acceptatie van verzekeringen. Een aantal managers liep warm voor het project en zag strategische mogelijkheden voor een acceptatiesysteem. Nu is de markt van schadeverzekeringen, en met name autoverzekeringen, een heel moeilijke. De marges staan zwaar onder druk en de concurrentie is zwaar. Doel van het systeem was dus het verbeteren van de produktiviteit en het omlaag brengen van de kosten. Een aantal verzekeringsmaatschappijen heeft inmiddels een dergelijk systeem.Maar in het onderhavige project gebeurde meer. Door de analyse van de acceptatiekennis, de scherpe concurrentie en de sterke motivatie van het management kwam het tot discussies over het strategisch gebruik van de kennis en het bewust bijsturen ervan. Kortom, het project begon als het ontwikkelen van een computerprogramma en leidde tot een actief beheer van kennis tot strategisch voordeel van de maatschappij. Het beheer van kennis hield in dit geval in het beschikbaar maken van kennis op nieuwe lokaties, het documenteren van de kennis en het gebruik van statistieken om de effecten van het kennisbeleid te controleren. Een tweede voorbeeld is een overheidsinstantie. Deze dienst verkoopt advies en kennis aan andere diensten en aan het bedrijfsleven. De dienst kampt echter met verloop onder het personeel en met een soort verkokering waardoor de kennis om een probleem op te lossen soms bij tien verschillende mensen gehaald moet worden. Aan actief kennisbeheer werd niet gedaan. Voor deze dienst is een kennissysteem ontwikkeld dat ondersteunend werkt bij het geven van adviezen. Sterk punt van het systeem is dat het de kennis van diverse disciplines in zich verenigt. Ook hier ontstond tijdens het project ter realisatie van het systeem discussie over de kennis. Opmerkingen werden gemaakt als 'dat we dat samen allemaal weten'. Door het succes van het systeem (dat evengoed niet perfect is) ontstaat de wens meer systemen te gaan ontwikkelen. Interessanter in dit kader is dat niet alleen naar systemen wordt gekeken, maar dat ook het bewustzijn is ontstaan dat de essentiële kennis goed beheerd moet worden. Men denkt nu na over het beheer van het totale reservoir aan kennis van de dienst. In beide voorbeelden is duidelijk om welke kennis het gaat en hoe die kennis goed beheerd kan worden: hoe men het strategisch voordeel door die kennis goed kan benutten. Er bestaan natuurlijk verschillen tussen bedrijfstakken in de manier waarop met kennis wordt gewerkt, en hoe die kennis beheerd kan worden. In een verzekeringsmaatschappij is veel kennis aanwezig bij groepen medewerkers, waarbij individuele medewerkers vervangen kunnen worden door andere zonder het kennisniveau wezenlijk aan te tasten. Bovendien gaan medewerkers niet frequent weg. Daar staat tegenover dat een verzekeringsmaatschappij die afhankelijk is van specifieke acceptatie-expertise nooit iemand met de benodigde kennis zomaar kan inzetten. Nieuwe medewerkers moeten altijd ingewerkt worden. Maatregelen voor kennisbeheer bestaan uit motivatie van medewerkers (opdat ze niet weggaan), ondersteuning met kennissystemen en daarmee het vastleggen van de kennis. Schaefer (1991) noemt het voorbeeld van de bedrijfstak bouw, waar sterk projectmatig wordt gewerkt en waar kennis per project wordt opgebouwd en gemakkelijk ook weer wordt verloren. De kennis is gekoppeld aan de individuele medewerkers. Dit betekent wel dat de medewerkers (met name op de 'werkvloer') gemakkelijker uitwisselbaar zijn dan in een verzekeringsmaatschappij. De maatregelen die een bouwondememing moet nemen voor optimaal kennisbeheer bestaan bijvoorbeeld uit kennisuitwisseling in projectmeetings en stages en uit het documenteren van kennis en met name de verrijking van de kennis. Waarde van kennisEen belangrijk aspect bij kennisbeheer is de waarde van de kennis. Kennisbeheer is natuurlijk alleen zinvol als het gaat om waardevolle kennis. De waarde wordt bepaald door bijvoorbeeld de volgende factoren:
Aspecten als schaarste van kennis en vervangingswaarde zijn begrippen die ook in de economie worden gebruikt bij het beheren en plannen van produktiemiddelen (grondstoffen, voorraad, etc.). Blijkbaar kan kennis als een produktiemiddel worden beschouwd en geldt voor kennis wat ook voor andere produktiemiddelen geldt. Zo kunnen we bijvoorbeeld als de waarde van de kennis de economische vervangingswaarde nemen. Ik pleit er dan ook voor dat kennis in een organisatie beheerd en gepland wordt volgens dezelfde lijnen als andere produktiemiddelen. Daarvoor kan een aanpak worden ontwikkeld die nauw aansluit bij de huidige aanpakken van bedrijfsplanning. De meeste bedrijven zullen daar enorm van profiteren, en in de praktijk zien we ook dat langs diverse wegen er een groeiend bewustzijn is dat actief kennisbeheer de organisatie verder helpt. Soort organisatieWelke organisaties hebben voordeel bij het opstellen van een kennisplan? In principe ieder bedrijf of andere organisatie van enige omvang. Het is wel zo dat de noodzaak van een kennisplan in de ene organisatie groter is dan in de andere. Kenmerken van een situatie waarin kennisplanning bij uitstek wenselijk is zijn bijvoorbeeld:
Onderscheid van de concurrent kan zich uiten in de kwaliteit van de kennis, in de hoeveelheid beschikbare kennis (of het aantal mensen dat de kennis heeft), maar ook in de inhoud van de kennis. Een koffiebrander onderscheidt zich van de concurrentie door de kennis over samenstelling van koffiemengsels en de recepten. Cruciaal in dat geval is de voortdurende wijziging van recepten door wijzigingen in de beschikbaarheid van bepaalde soorten koffie op de wereldmarkt. Verlies van 66n expert op dat gebied kan desastreus zijn. Als de waarde van de kennis niet hoog is, is er geen aanleiding expliciet kennisbeheer uit te voeren. Als er geen formeel proces van businessplanning is heb je ook geen kapstok om de kennisplanning aan op te hangen en zal het moeilijker zijn de organisatie 'mee te krijgen' in de kennisplanning. Het is niet zo dat kennisplanning alleen van toepassing is op 'ingewikkelde kennis'. Het gaat met name om kennis (en ervaring) die overal in de organisatie zeer frequent wordt toegepast. Denk daarbij aan acceptatiekennis bij een verzekeringsmaatschappij, marketingkennis, kennis van produktieprocessen, ervaring met bepaalde machines of computers, etc. De kennis van de bovengenoemde koffiebrander bestaat niet uit ingewikkelde formules of theorema's, maar uit vuistregels zoals: 'Als de koffie uit Guatemala boven de 80 ct komt moet je Braziliaanse koffie nemen en tegelijk het percentage Angolese koffie naar 30% brengen.' AanpakHoe pakt men kennisplanning aan? Er zijn verschillende niveaus waarop men een kennisbeleid kan formuleren. in het volgende wordt een aanpak geschetst die betrekking heeft op een organisatie die gewoon is kennis actief te beheren en die een kennisbeleid heeft geformuleerd.Bedrijf X heeft een bedrijfsplan waarin in een aantal pagina's de strategie van het bedrijf is geformuleerd en is toegelicht (onder meer in de vorm van een mission statement). De strategie is uitgewerkt in doelstellingen en richtingen aangaande de markt en de produkten. Daaruit afgeleid is een strategie met betrekking tot inzet van produktiemiddelen, alsmede een personeelsbeleid en een informatiebeleid. Men realiseert zich dat er twee kwetsbare gebieden zijn: continuïteit in de produktielijn en kennis van de marktontwikkeling. De geformuleerde strategie aangaande de produktiemiddelen impliceert immers het inzetten van de modernste technologie om low cost producer te blijven. De marktstrategie is essentieel omdat men de goede delen van de markt wil (blijven) aanspreken. De volgende punten worden in het bedrijfsplan opgenomen:
Aanpak voor het gestructureerd beheren van kennis |
| ||||